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企業里面與APS有關的一些怪現象

作者:摩爾元數發布時間:2019-01-23 16:58:53瀏覽次數:0

  今天不直接說APS的重要性或必要性,這個說的人太多了,APS如何實施的話題呢,又太大了點。今天,結合自己的做APS的經歷和觀察,先簡單說說企業里面與APS有關的一些現象吧,也是挺有意思的。

  企業里面與APS有關的一些怪現象:

  第一類典型現象:大干一百天、決戰四季度

  已經很多年了,見了很多次了,一到年底,很多企業就掛出條幅“大干一百天、決戰四季度”,嗯,現在你如果去一些企業,有很大概率會看到這個條幅的(估計也是去年留下來的,都成固定資產了哈)。

  表面現象是活都累壓到年底這段時間了,雖然車間也抱怨說,前半年有的是時間,但可能沒活。這種現象無外乎兩個原因:一是ERP在任務分解的時候,受制于原材料、器件的問題,使得這個活沒法干,這是上層的原因;但另一個方面,也存在一定的排產調度缺乏年度平衡,尤其是跨多車間生產的任務,比如裝配,前序車間的零部件生產不出來,也沒法做不是。

  當這種現象變成常態后,無論是企業管理人員還是操作工人都已經習慣了,習慣于這種運動式生產,甚至是采用指令下達方式的政治式搶產。有序、協調、均衡的生產計劃,也就慢慢被束之高閣了。

  第二類典型現象:計劃趕不上變化,不是“指哪打哪”而是“打哪指哪”

  有計劃之后下達到車間執行,會受到各種各樣的生產擾動影響,比如訂單的插單、分批、掛起、撤銷,乃至交貨期和數量都發生變化;比如工藝狀態變化,插入工序、追加工序或者變更流程等;比如5M1E各個方面都發生問題,典型的有物料不到位、人員缺勤、資源日制變化等;比如執行偏差,開工和完工時間節點與計劃時間節點都不一致等。這些都要求計劃必須進行響應調整,否則計劃將對現場實際出現脫節或排產,而不再具有指導性,計劃與執行的一致性就完全走樣了,導致計劃趕不上變化,直接的后果就是:調度人員天天一腦門子黑線的開碰頭會,協調計劃和進度。

  這就導致,如果問調度人員哪個任務是否能夠按時完成,或者什么時候能夠完成,調度人員一般只能采用:大概、也許、估計、可能、差不多在XX月XX號能夠完成,全是一些模糊定性的詞匯,都是計劃與實際的協調出了問題,領導即使發飆也是沒有辦法的。

  這還導致,如果問調度人員現在哪個任務走到哪兒了,調度估計會說:你等會哈,我打個電話,或者我去現場看看。這樣才能回答出來。

  這種現象的直接后果就是:整個生產,不是“指哪打哪”而是“打哪指哪”,車間的生產處于“隨波逐流”的狀態,調度人員疲于奔命,可以稱之為“救火隊長”了,只能在哪個工序干完后,直接拍腦袋臨時指定下一道工序去哪兒干,就逐步走向了“見招拆招”這種局面了。夠亂的吧,復雜運行的車間調度一般都是這方面的高手,天天遇到的都是緊急計劃問題,“寶劍鋒從磨礪出”,早就鍛煉出來了。有時候,也真是很佩服他們。

  第三類典型現象:各自為戰、顧此失彼

  復雜的車間運行局面一般都是多品種、變批量、混流生產,但曾經觀察過很多企業,車間里面有很多調度員,每人負責不同的型號訂單產品,接下來最直接的問題:有限的資源該干誰的活呢?或者該優先干誰的活呢?不愉快的火種就此埋下了。

  企業一般是怎么解決呢:安排一個總調度進行協調,初衷是好的,但執行總是走樣的。因為某種類型的企業這些型號訂單產品都是由各個領導掛帥督戰的,比如廠長、書記、副廠長.........,每個領導一般不會自己去現場督戰,而是有自己直屬的調度員或計劃員,當任務緊急時,某個調度員可能就會跑到現場,說這是廠長領銜的活,讓工人把副廠長負責的活先卸下來,先干廠長的活,至于活到底緊不緊張,可能也只有天知道,但廠長顯然比副廠長的職位高。我也在尋思,如果廠長和書記相比呢?怎么辦呢。這就是典型的各自為戰。生生的把關聯協調的計劃變成了簡單的“官位”大小的比較。(想起那個小品了........)

  車間是一盤棋,需要面向綜合任務進行整體的優化配置,計劃上協調好,能干完就是能干完,不用著急忙慌的亂搶資源,如果資源能力不夠,亂搶資源,可能能干完某個活,但可能影響了更多的活,一般來說,都是得不償失的。拼搶資源,最后的結果只能是:顧此失彼。

  形形色色的問題還有很多,無謂的忙亂總是風起云涌。

  當然還有很多工廠即使沒有APS,即使通過手工效率低一些,生產還是比較規范和順暢的。但我想,一定有一些看到此文的讀者,會發出會心的微笑,一定有一些看到此文的調度,會發出無奈的苦笑。

  以上就是為大家帶來的關于企業里面與APS有關的一些怪現象的全部內容,當然也不局限于我們說的三點,如有補充,歡迎交流,需要上mes的伙伴也可以直接聯系我們。

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